我们常说，老板决定企业的成败。如果我们使用6W方法(也就是遇事问六次Why)追问下去，什么又决定了老板的成败?我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。下面是yjbys小编为大家带来的企业高管管理的五大问题，欢迎阅读。
第一个大问题：企业的高管从哪里来?
一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多老板不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来老板希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。
第二个大问题：用什么标准去选拔高管?
如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么?如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么?
一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多老板不完全认同这个说法，但实际*作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的老板往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，老板千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。
第三个大问题：确定了人选之后，如何培养高管?
上海水磨工作室一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多老板不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但老板要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观、自己的经验、自己的成功诀窍传递给未来的*。
上海水磨工作室第四个大问题：如何管理高管?
上海水磨工作室一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的执行力。老板只要给出大方向、大目标，其它的事情就不要多管了。很多老板未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，老板要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。老板不必管理高管做事的细节，但老板要管高管的态度、行为、价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。
第五个大问题：如何激励高管?
一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多老板未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个*化的事情，对高管的激励更是这个样子。老板一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也有可能给他更大的舞台。
企业高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。希望上面的建议能帮助您形成您自己的高管管理思路。
第2篇：企业高管管理的问题
上海水磨工作室我们常说，老板决定企业的成败。如果我们使用6W方法(也就是遇事问六次Why)追问下去，什么又决定了老板的成败?我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。下面是yjbys小编为大家带来的关于企业高管管理的问题的知识，欢迎阅读。
第一个大问题：企业的高管从哪里来?
一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多老板不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来老板希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。
第二个大问题：用什么标准去选拔高管?
上海水磨工作室如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么?如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么?
上海水磨工作室一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多老板不完全认同这个说法，但实际*作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的老板往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，老板千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。
第三个大问题：确定了人选之后，如何培养高管?
一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多老板不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但老板要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观、自己的经验、自己的成功诀窍传递给未来的*。
第四个大问题：如何管理高管?
一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的执行力。老板只要给出大方向、大目标，其它的事情就不要多管了。很多老板未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，老板要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。老板不必管理高管做事的细节，但老板要管高管的态度、行为、价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。
第五个大问题：如何激励高管?
一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多老板未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个*化的事情，对高管的激励更是这个样子。老板一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也有可能给他更大的舞台。
上海水磨工作室企业高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。希望上面的建议能帮助您形成您自己的高管管理思路。
第3篇：企业管理中的关键问题
企业管理中的关键问题有哪些你知道吗?你对企业管理中的关键问题了解吗?下面是yjbys小编为大家带来的企业管理中的关键问题，欢迎阅读。
(1)关于战略
没有战略,战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题,战略是管理者自我实现的基础,马虎不得.
(2)关于人才
上海水磨工作室某种意义上讲,企业惟一的财富是人才,但这只是一个空洞的观念,管理者对人才的理解有多深,管理的质量就会有多高.
(3)关于理念
上海水磨工作室大多数企业理念只是一种口号,流于形式,是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品,由于对理念理解得不深不透,没有将理念作为贯穿企业发展的灵魂,企业的内在发展逻辑就会出现问题.
(4)关于路线图
马上就行动当然会提高企业效率,但也会带来执行面上的盲目.我们的企业缺乏一种素质,即在做一件事的时候,把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻.预测未来虽然很难,但对于管理者来说,却非常必要.
(5)关于策略
创意思维、雕虫小技都不能使战略得到有效的实现.策略是方法的整合,中庸与效率有效结合的试金石,凡事难在"度"的把捏,很多企业战略有余,策略不足,理念领先,方法滞后,缺乏大智慧.
(6)关于领导
传统的领导者有两个极端的倾向:老板意识过强或平*识过强,但缺乏主体意识.领导的作用是发挥自己的主体意识,在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现.
(7)关于组织
团队和平均主义在现在的组织中十分流行,人们对所谓团队精神有太多的误解.企业是在个人主义和英雄主义的良*竞争中发展健全的.必须明确,组织的目的不是团队,而是个人.
(8)关于上海水磨工作室
上海水磨工作室我们应该去构建一种生态型的组织,不应将上海水磨工作室当成应景之作,照搬照抄一些形式.须知,上海水磨工作室是人自身的哲学萌芽开花的结果,是生长之物,是生命和精神的外化.
(9)关于方法
没有系统的学习,就没有系统的方法,就难以形成一个成熟的模式,学习型组织的建立不是消融个*,而应使主体意识得到复苏.可惜的是,很多企业的知识底座,犹如一处沙漠.
(10)关于模式
上海水磨工作室由于方法上的形而上学,在管理上脱离实际,对模式的盲从或蔑视都很难使管理走向成熟,也难以真正实现企业管理的秩序.