绩效管理作为一套激励机制，能否督促干部职工完成任务、提高工作效率、推动单位及个人双赢发展，关键取决于结果的合理应用，基层国税机关应重视绩效管理结果“怎么用”。
一是互联网+，做好温馨提示。
上海水磨工作室一方面，通过绩效微信群对绩效需求进行深入细致的了解，不断探索和整合绩效资源。另一方面，运用微信群对绩效运转的情况实时跟踪*，随时解决可能出现的问题，突破了空间和时间的限制。
上海水磨工作室二是及时调整，优化管理运行。
结合省局绩效指标调整变化及绩效管理运行中存在的问题，及时召开绩效考评委员会，对绩效指标和加减分项目进行审定，让制度更优，同时加强培训学习，让制度调整及时传导。
三是认真分析，做好风险防控。
上海水磨工作室对存在扣分或者减分风险的指标提前组织分析，提出如何规避或者降低风险的建设*意见，做好绩效风险防控，争取不减分、少扣分。
四是*抓亮点，注重指标节点。
按照“过程管理、节点控制”的思路，将涉及的指标按节点顺序梳理时间表，做到各项工作往前赶、往前推。对分档考评指标、加减分项目实行日常*、密切跟踪工作进度、措施、成效，牢牢抓住考核分值比重大的指标，集中力量推动年度重点工作涉及的重点指标有效落实。
五是补好短板，激发干部热情。
上海水磨工作室强化干部日常工作痕迹管理、过程管理，解决个人绩效“考核难，难考核”的突出问题，结合FTP、《工作日志》，记录和跟踪干部日常工作的工作量和工作进度，并以此作为个人考评的重要依据，促进各项工作任务分解落实下去，形成“人人比绩效”争先创优的工作局面。
坚持“以人为本”，树立“双赢”观念。
工作中，应坚持“以人为本”，要让干部职工明白，绩效管理不是领导对同志们挥舞的“大棒”，而是促进工作的抓手，而绩效管理结果是改进工作的“校对尺”。平时工作中，考评者对被考评者要进行辅导，提供帮助;绩效考评时，考评者与被考评者要达成共识，共同认定成绩和不足，使考评结果公正透明;考评结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，使组织绩效和个人绩效实现“双赢”。
坚持结合实际，促进工作开展。
上海水磨工作室针对考评后的绩效结果，上级税务机关及时将反映出的问题通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级，使下级部门发现日常工作中的问题、明白努力方向，使下级部门能够准确理解自己的工作在税收工作大局中所处的位置，进而区分轻重缓急，把握先后次序，做到心中有数，掌握工作主动权。
坚持效能为先，注重后续管理。
上海水磨工作室绩效改进既包括对人力资源配置、工作流程、工作方法的改进，也包括吸收和巩固外来的好经验、好做法。通过绩效结果交流反馈，引导干部职工对照结果，找出绩效偏差、薄弱环节，查找问题，改进工作。
上海水磨工作室坚持责任落实，提升执行力度。
对不同绩效指标分别按月、季、半年或规定节点实施考评，将考评结果及绩效动态在系统网站的绩效管理专栏内进行通报，建立督办事项“亮灯台”，依据事项通知、督察提醒、督察通报等内容，建立督察台账，发现问题及时通知，逐项分析问题原因，督促下级部门根据绩效结果找差距、订方案、抓整改，形成督促检查、跟踪问效的完整链条。
坚持“双向”激励，激发队伍活力。
把绩效管理作为一种导向，教育引导干部职工转变旧习惯、转变工作作风，提升综合服务效能和税务形象。同时，把绩效管理作为加强队伍建设的基本依据，对在加分项目、创新项目、重点工作、难题攻坚上作出突出贡献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现，对推进不力的单位和干部严肃问责，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。同时，建议尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。
上海水磨工作室同时根据绩效管理结果的分析，有针对*地对人力资源结构作出调整，如在提拔使用干部时，优先选择绩效考核成绩优异的个人和部门负责人，对工作实绩突出的人员，优先考虑提拔、晋升，使人尽其才，调动干部职工争先创优、干事创业的积极*和主动*，凝聚向心力，增强队伍活力，营造干事创业的良好氛围。
第2篇：如何做好绩效考核管理
上海水磨工作室现在好多都有绩效考核的方式来考核员工的能力了。对于绩效考核来讲，是需要讲究的，因为
一方面要上报给的领导，另一方面也要考虑到员工
的心情。因此，今天我们一起分享，如何做好绩效
上海水磨工作室考核管理。
公平。做为绩效考核的人员，一定要做到公平，
这个公平不仅仅是指对员工，也要对。因此，在建议的完整的考核的制度上，不能因为个人或者是他
上海水磨工作室人的原因而扰乱了绩效考核的制度和原则。
上海水磨工作室公正。对于员工的考核来讲，一定会有一些个
人的因素在里面。但是，作为考核的人员，一定要
公正，不能因为自己与他人的个人原因从而偏左偏
右了绩效的考核。否则不会得人心。制度。对于绩效考核来讲，一定要有一个制度，
或者是绩效考核的标准。这个标准，必须要下发到
每一个员工那里，让他们了解，什么样的'事情是需
要奖励的，什么事情是需要处罚的。
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量。对于员工的量来讲，这就是考核的内容了，量，以及产出量，都需要在考核的范围内。因此，
上海水磨工作室就考虑到要让员工上交一个表格，这个表格里，是
自己的的一个详细列表。当然，里面也得有员工上
层领导对其的一个批示，例如属实或者是虚假。
上海水磨工作室求*。这是一个过程，必须有专人对绩效考核
上海水磨工作室进行一个求*。例如，某员工上交了自己的量，作为合格的考核人员，就要去核实一下，他的是不是
上海水磨工作室真实，或者是他的产出是不是合理。这样，才会做
出一个正确的考核结果来。评分。既然是考核就得有一个评分的系统，评
分可以是领导来评，也可以是员工之间来评。我个
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上海水磨工作室人建议用员工之间的评分系统会好些，大家都不分过分，也会更公平。而领导因为多，也不可能一一
去盯着。
上海水磨工作室确定。考核，既然是考核就要进行最终的确定。
这个确定，必须是经过考核人员，以及被考核的员
工的领导确认后，给出的一个明确的结果，这个必
上海水磨工作室须是公平，公正的。奖励惩罚。既然出现了考核的最终结果，就得
上海水磨工作室相应给出奖励和惩罚，这样，才会让绩效考核这件
上海水磨工作室事，能有效地进行下去，而不流于形式。
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第3篇：如何做好部门绩效管理
导语：绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
第一，统一认识，明确目的
提起绩效管理上海水磨工作室，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是*山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良*循环。
第二，要做好绩效管理的基础工作
职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础*工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
上海水磨工作室第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到
相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
上海水磨工作室KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
上海水磨工作室第四，注重指标体系的关联*和一致*
上海水磨工作室无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联*而也会表现出较强的关联*，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
第五，不要片面追求指标的量化
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保*公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬*量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
第六，充分沟通，避免考核指标硬*下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
上海水磨工作室第七，重视绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。
第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进
上海水磨工作室“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
上海水磨工作室第九，将绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效上海水磨工作室是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。